Jak se ve Státní opeře dvacet let podnikalo s čertem

Prakticky po celou dobu své existence neměla Státní opera Praha kontrolu nad prodejem vstupenek a obchodní politikou.

foto: © ČTK, ČESKÁ POZICE, Petr UrbanČeská pozice

Podezření na „nestandardní“ hospodaření Státní opery Praha (SOP) bylo vloni jedním z argumentů ministra kultury Jiřího Bessera pro sloučení této scény s Národním divadlem (ND). Už tehdy zmiňoval možná trestní oznámení. Poukazoval především na smlouvy o výhradním prodeji vstupenek společností Bohemia Ticket International (později Bohemia Ticket), které teoreticky umožňovaly vyvádět část příjmů SOP ze vstupného.

Zmiňoval i nevýhodné pronájmy divadla a nákup celých představení především firmou Sportpropag. Na ministerstvu kultury odhadli roční úniky až na 20 milionů korun, což by v rozpočtu dlouhodobě podfinancované Státní opery dělalo pořádnou díru. Nikdy však nebyla zveřejněna jasná čísla a fakta. Mimo jiné prý i proto, že se dokumentace ve Státní opeře nedala dohledat.

ČESKÁ POZICE získala kopie smluv o „spolupráci“ mezi Státní operou Praha a Bohemia Ticket International, respektive Bohemia Ticket. Hovořili jsme s teatrologem Josefem Hermanem, členem týmu dirigenta Olivera Dohnányiho, který byl krátce ředitelem Státní opery v roce 2010 a jako první z jejích šéfů se pokusil smluvní vztahy napravit. Konzultovali jsme i s Danielou Gadasovou, jež byla donedávna poradkyní dnes již bývalého náměstka ministra kultury Radka Zdráhala a kauzou Státní opery se dlouhodobě zabývala. Na své působení v této instituci zavzpomínal i bývalý ředitel Daniel Dvořák.

Na ministerstvu kultury odhadli roční úniky až na 20 milionů korun, což by v rozpočtu Státní opery dělalo pořádnou díru

Ale především jsme navštívili osobu téměř mytickou: majitele firmy Bohemia Ticket, pana Bedřicha Plecháče, který se zatím nikdy k výše uvedeným podezřením nevyjádřil. Příběh začíná před dvaceti lety...

Pomoc v nouzi

V roce 1992 byla od komplexu scén Národního divadla oddělena budova Smetanova divadla s místně příslušným operním orchestrem a sborem. Vznikla druhá pražská operní scéna Státní opera Praha, která měla ambici navázat na tradici Nového německého divadla. To ještě ve třicátých letech působilo v budově dnešní Státní opery, kterou postavila pražská německá menšina na konci 19. století.

Ředitelem Státní opery Praha se před dvaceti lety stal rakouský operní režisér českého původu Karel Drgáč. Národnímu divadlu tehdy ironií osudu šéfoval Jindřich Černý, otec současného ředitele Ondřeje Černého, který v lednu tohoto roku podle transformačního plánu ministerstva kultury vrátil vše do podobného stavu jako v roce 1992.

Nově vzniklá Státní opera Praha, osvobozená ze struktur Národního divadla, ale bez zázemí úředního aparátu, začala před dvěma desetiletími stavět svůj provoz na zelené louce. V té době Karlu Drgáčovi přispěchal na pomoc Bedřich Plecháč, ředitel firmy Bohemia Ticket International (BTI). Podle Plecháčových slov tehdy BTI – jako první v Československu – vyvinula software na on-line prodej vstupenek.

Drgáč nebyl ekonom a stál před úkolem za velmi omezených dotačních podmínek v Praze vést a etablovat nový operní dům. V jeho situaci skoro nešlo nabídce zkušeného obchodníka odolat.

Bedřich Plecháč, dnes majitel společnosti Bohemia Ticket (BT), nástupnické firmy BTI, pracoval v ekonomických funkcích v Národním divadle od roku 1974 a čtyři měsíce před vznikem Státní opery odtamtud odešel. Jako dlouholetý ekonomický náměstek ředitele Národního divadla měl obrovské a unikátní zkušenosti s provozem velkých pražských divadelních scén. I v současné době bychom těžko hledali člověka, který rozumí obchodním strategiím v oblasti opery, baletu nebo koncertů lépe než on.

Obchodník s instinkty komedianta, který ví, co a jak lidem nabídnout, při osobním setkání zapáleně objasňuje jednoduché, ale často opomíjené „finty“ při sestavování repertoáru, jež mohou do pokladny přinést o statisíce či miliony víc, nebo naopak míň. Své práci rozumí a viditelně ho i baví. Otevřeně říká: „Měl jsem zájem, aby Státní opera vydělávala, protože jsem zároveň vydělal i já.“ Jeho firma Bohemia Ticket je dnes jedním z největších prodejců vstupenek na všechny scény ND nebo na koncerty České filharmonie. Je vidět, že možnost prodávat vstupenky předních národních kulturních institucí Plecháč bere nejen jako obchod, ale i jako osobní prestiž.

Státní opera vazalem BTI

Těžko bychom hledali člověka, který rozumí obchodním strategiím v oblasti opery, baletu nebo koncertů lépe než Bedřich Plecháč

Bohemia Ticket International v roce 1992 podle slov pana Plecháče nabídla Státní opeře kompletní zajištění prodeje vstupenek včetně svých lidí v pokladnách opery a bezplatné dodávky softwaru a hardwaru. Za to jí mělo náležet 2,5 procenta provize z každé vstupenky prodané prostřednictvím jejího systému ve Státní opeře a 10procentí provize z každé vstupenky, kterou BTI prodala ve své síti prodejců nebo partnerů.

Podmínky to byly standardní. Například 2,5procentní provize zhruba pokrývala náklady na provoz pokladen. Na ty dnes třeba v Národním divadle vynaloží 2,4 milionu ročně za platy, vstupenky, tonery, telefony a kancelářské potřeby. Nestandardní ovšem bylo, že soukromá obchodní společnost BTI se stala výhradním prodejcem vstupenek příspěvkové organizace ministerstva kultury a vlastně i jejím ne zcela kontrolovatelným externím „obchodním oddělením“.

Když dnes Bedřich Plecháč říká, že to on byl motorem dvacetileté existence Státní opery Praha a tím, kdo ji vlastně zachránil, není důvod mu nevěřit. Příjmy ze vstupného byly pro největší a ze strany státu od počátku podfinancovaný pražský operní dům s více než tisícovkou sedadel životně důležitou položkou. V posledních deseti letech tvořily asi polovinu ministerské dotace a pohybovaly se mezi 60 až 80 miliony korun.

Ale nebylo to zadarmo. Státní opera byla na know-how pana Plecháče a jeho softwaru naprosto závislá. Ze smluv, které BTI uzavírala po Karlu Drgáčovi i s dalšími šéfy Státní opery – Evou Randovou, Danielem Dvořákem a Jaroslavem Vocelkou –, je zřejmé, že Bohemia Ticket International postupně opanovala veškerý možný prostor pro obchodní politiku ve Státní opeře, tedy i pro svůj byznys.

  • BTI měla dlouho dopředu nasmlouvaný nákup konkrétních představení v atraktivních termínech na přelomu roku a dále je prodávala.
  • Pronajímala si reprezentativní prostory Státní opery a pořádala tam po představení večeře.
  • Spolupracovala s firmou Sportpropag, která nakupovala a dále prodávala celá představení i několikrát do měsíce.

Jak velký mohl být prostor mezi cenou, za kterou byla představení nakupována, a tržbami BTI, případně zda na nich byli zainteresováni i někteří z ředitelů Státní opery, je těžké odhadnout. Dokázat by to mohlo pouze policejní vyšetřování. Rozdíl tržby mezi průměrně prodaným a vyprodaným sálem Státní opery je zhruba 300 tisíc korun a BTI – s výjimkou silvestrovského termínu – nakupovala představení za ceny blízké těm průměrným.

Smluvní podmínky

Bedřich Plecháč přistupoval citlivě k různým osobnostem ředitelů Státní opery. Operní pěvkyně Eva Randová si vymohla do smlouvy o spolupráci a výhradním prodeji vstupenek zjemňující parametry. Pouze smlouva s ní z roku 1995 obsahuje závazek BTI podílet se 150 tisíci ročně na nákladech Státní opery, ale není specifikováno, jakým způsobem. Mohly to být třeba nabídkové brožury nebo jiné věci související s prodejem. Jen v této smlouvě je zmínka o sponzoringu: „Vybavení pro prodej vstupenek včetně zaškolení obsluhy a technického servisu poskytne BTI na bázi sponzorského příspěvku v rámci budování sítě BTI v Praze.“ Nebo je tam jistící podmínka, že „při nižší návštěvnosti než 30 procent není provize žádná“.

Ošetřena jsou i práva českých návštěvníků: prodej druhé řady 2. balkonu přednostně českým zákazníkům a vyhrazení 2. balkonu pro objednávky českých klientů. Z těchto ustanovení je zřejmé, že Státní operu navštěvovala z velké části zahraniční klientela spojená s cestovním ruchem, v němž jednu dobu pan Plecháč také podnikal. To vyplývá i z výročních zpráv, kde se objevuje opakovaně věta, že „díky cenové politice SOP je zhruba třetina kapacity divadla cenově běžně dostupná tuzemskému publiku“. Ceny vstupenek do Státní opery byly v nejatraktivnějších místech hlediště o dost dražší než do Národního divadla. Pan Plecháč je ale uměl prodat.

Ve Státní opeře kolovaly historky o igelitových taškách, v nichž se peníze nosily do kanceláří vedení

Ve smlouvě je ovšem i věta: „Tržby z pokladen v SOP se odevzdávají denně, ze sítě BTI do 14 dnů na účet nebo složením v hotovosti.“ Podobnou formulaci obsahuje i smlouva s dalším ředitelem opery Danielem Dvořákem. Předávání peněz v hotovosti ze smlouvy mizí až dodatkem v době ředitelování Jaroslava Vocelky v roce 2008. Pan Plecháč hotovostní platby vysvětluje tak, že se jednalo o denní tržby z pokladen, které se odevzdávaly v bance na účet Státní opery. Ve Státní opeře kolovaly historky o igelitových taškách, v nichž se peníze nosily do kanceláří vedení. Jak to ve skutečnosti bylo, se nezjistí, dokud někdo nepodá trestní oznámení a věci se nevyšetří.

Původní pokuta milion korun za vypovězení smlouvy s BTI dříve než za jeden rok byla později dodatkem s Jaroslavem Vocelkou zvýšena na tři miliony.

Jak to fungovalo

Údaje o tom, jakým způsobem získávalo vedení Státní opery informace o prodaných vstupenkách a zda se mohlo přesvědčit, že odpovídají realitě, se různí. Bedřich Plecháč tvrdí, že ředitelé dostávali informaci vždy následující den po představení. Daniel Dvořák si vzpomíná na měsíční výkazy příjmů za jednotlivá představení, ale nevylučuje, že ty denní dostával jeho tehdy správní ředitel a posléze ředitel Státní opery Jaroslav Vocelka. Oliver Dohnányi připouští, že byl informován denně.

Nastavení softwaru a jeho provoz byly zcela v rukou BTI a poté BT. Nemalý prostor k manipulaci s počtem prodaných vstupenek i s výší tržeb tu evidentně byl. Zda ho někdo využíval, či participovali-li na takovém „zisku“ i někteří šéfové Státní opery, je nejspíš nedoložitelné. Nešlo by ale o žádné drobné. Průměrná tržba za operní představení v SOP je 350 tisíc, ale při dobře nasazeném titulu a vhodném termínu může dosáhnout až 670 tisíc.

Ve smlouvě s Danielem Dvořákem (ředitelem byl v letech 1998 až 2002), který je rovněž dobrý obchodník, je poprvé smluvně ošetřena výše vstupného: „Ceny prodávaných vstupenek jsou věcí SOP.“ Do té doby měla BTI prostor pro slevy a příplatky smluvně neomezený. Plecháč tvrdí, že vždy byly stanoveny po dohodě se Státní operou.

Postupně se zvyšily provize za vstupenky prodané systémem BTI v pokladnách Státní opery a jejího obchodního oddělení: z 2,5 procenta na 2,9 procenta. Objevuje se možnost manipulační přirážky 10 procent pro prodejce BTI nebo speciální provize 12,5 procenta pro cestovní kancelář Prague Tourist Centre. To všechno jsou taxy obvyklé.

Průměrná tržba za operní představení v SOP je 350 tisíc, ale při dobře nasazeném titulu a vhodném termínu může dosáhnout až 670 tisíc korun

Co ovšem jasné není, jestli výše zmíněné smlouvy byly uzavřeny na základě výběrového řízení. Daniel Dvořák si to nepamatuje. Že by se účastnil nějakého výběrového řízení, nepotvrdil ani Bedřich Plecháč. Odpověděl: „Původní smlouvu se SOP jsme uzavřeli v roce 1992. Nevím, na základě čeho nás SOP oslovila. Vzhledem k tomu, že se otázka výběrového řízení z řad některých našich konkurentů v minulosti objevila, tak vím, že SOP si nechala udělat právní výklad u advokátní kanceláře Vostrý a spol., který měl být předán do ND a tam uložen.“

Pokus o nápravu

O tom, že společnost Bohemia Ticket byla ochotná velmi pružně reagovat na požadavky kontroly systému a prodeje vstupenek ze strany vedení SOP, svědčí jednání s týmem Olivera Dohnányiho, na nějž ing. Plecháč obratem reagoval souhlasem s úpravami softwaru. V mailu z října 2010 navrhuje například následující:

  • BTI zajistí zdarma software na připojení Státní opery k databázi BTI,
  • umožní přímý prodej vstupenek z webu Státní opery,
  • BTI zajistí zdarma software, který poskytne Státní opeře přehled o rezervovaných a prodaných vstupenkách na jednotlivá představení.

Logicky lze vyvodit jediné: Tyto klíčové možnosti kontroly nad prodejem vstupenek do té doby Státní opera neměla. Ale taky je zjevně nikdy nikdo po BTI nechtěl.

Bedřich Plecháč komentuje výtky, že Státní opera neměla dostatečný přehled o prodeji, s nadhledem. Tvrdí, že od doby, kdy přístup do systému umožnil, byl využíván minimálně. Z rozhovoru s ním mezi řádky vyplývá, že manažeři příspěvkové organizace se rádi spolehli na služby, které jim poskytoval. Z výročních zpráv na webu Státní opery je zřejmé, že instituce procházela i pravidelnými kontrolami ministerstva kultury.

Z výročních zpráv, jejichž spoluautorství v oblasti obchodu pan Plecháč s určitou pýchou přiznává, je ale také zřejmé, že se BTI či BT i při neomezených možnostech jejich byznysu dařilo zajistit rozumnou míru prosperity Státní opery. Nikdo nemůže odhadnout, zda by se z takto (pod)financovaného operního divadla dalo eventuálně „vymáčknout“ víc jak po stránce obchodní, tak umělecké.

Státní opera Praha měla vysokou, pro operní dům docela neobvyklou míru soběstačnosti: dlouhodobě přes 40 procent, naposledy v roce 2011 dokonce 51 procent. Cena, kterou za to zaplatila, byla umělecká. Repertoár se přizpůsoboval zájmu publika a soustředil se na atraktivní a dobře prodejné tituly světové klasiky. Na nové premiéry peníze nezbývaly, stále dokola se obehrával starý repertoár. Obchodní zájmy se prosazovaly na úkor veřejné služby.

Je zřejmé, že BTI či BT se i při neomezených možnostech jejich byznysu dařilo zajistit rozumnou míru prosperity Státní opery

Kde končí spolupráce

V každé z výročních zpráv je odstaveček, v němž je pochválena spolupráce s BTI či BT. V té poslední zveřejněné z roku 2010 se kromě obvyklého výčtu zásluh – špičkový software s bezplatným servisem a aktualizací, 200 prodejních míst v ČR a napojení na tuzemské i zahraniční prodejní systémy – píše: „Agentura BT se aktivně podílí na obchodní politice divadla, a to po celou dobu existence samostatné Státní opery Praha. Aktivně se podílí nejenom na cenové politice, systému předplatného, ale citlivě na tvorbě repertoárového plánu z hlediska obchodního tak, aby SOP měla dostatečné množství prostředků k realizaci svých dramaturgických záměrů.“

Je tak vysoká míra spolupráce soukromé firmy s příspěvkovou organizací ministerstva kultury žádoucí? A je vůbec v silách ředitelů uhlídat tu křehkou hranici, kdy veřejné prostředky a veřejná instituce jsou nenápadně podřizovány zájmům někoho jiného? Pan Plecháč říká, že BTI se jen chovala jako soukromá firma. A to na rozdíl od jiných státních institucí, kde zainteresovanost obchodních pracovníků není příliš silná. V tomto smyslu jistě jsou obchodní výsledky BTI a BT inspirující.

Provozní ředitel jedné pražské soukromé divadelní scény spolupracuje s BTI a nyní BT bezmála dvacet let. Je spokojen. Před každým představením, nikoliv až po něm, dostane hlášení o počtu prodaných vstupenek, jednou za měsíc na účet peníze.

Situaci ve Státní opeře komentuje následovně: „Všichni prodejci by chtěli exkluzivitu, ale ve chvíli, kdy dostanou celé hlediště, ztrácím kontrolu a přestávám být pánem situace, naopak se jím stanou oni. Prodejci dělají svůj byznys a jdou tak daleko, jak jim to člověk dovolí. Lákají, že zajistí lepší prodej, sníží provizi, totálně člověka zbavují starostí, nabízejí například garanci 70procentní návštěvnosti... A když člověk neví, jak na to, dal by to i čertu. Ale to svědčí o manažerském selhání ve Státní opeře. Jsem to přece já, kdo určuje pravidla. Podařilo se mi například dohodnout, že prodejcům v dobrých termínech, jako jsou Vánoce nebo Velikonoce a v Praze je hodně návštěvníků, snižuji kontingent vstupenek, který běžně prodávají, a prodávám je sám. Potřebuji prodejce na to, co sám prodat neumím, a pak jsem ochoten jim i provizi zvýšit.“

Smlouvu o spolupráci s BT z roku 1998 vypověděl 14. dubna 2011 Ondřej Černý, současný ředitel Národního divadla, tehdy ještě jako pověřený zastupováním ve funkci ředitele Státní opery. Prodej do konce sezóny 2011/12 ale zajistil novou smlouvou s BT s upravenými podmínkami spolupráce. Od příští sezóny se pak v Národním divadle, s nímž se Státní opera mezitím sloučila, chystá jednotný prodejní systém. BT by se měla stát jedním z prodejců s provizí 10 procent z ceny prodané vstupenky. Podmínky budou pro všechny externí prodejce shodné. V současnosti projde rukama smluvních partnerů Národního divadla 34 procent ze všech prodaných vstupenek.

Zda bude nová obchodní politika Národního divadla stejně úspěšná a přinese stejné příjmy jako za vlády společnosti Bohemia Ticket ve Státní opeře nebo vyšší, se teprve ukáže.

Chybějící pravidla

Původní záměr byl vybudovat Státní operu jako moderní operní scénu s minimálním počtem zaměstnanců financovanou z velké části sponzory a maximálně soběstačnou. Hned při jejím vzniku se ale setkalo dvojí pojetí divadelní činnosti: kulturní instituce dotovaná z veřejných peněz a podnikání v oblasti divadla. Příběh obchodní politiky pana Plecháče je přitom popisem pouze jednoho z mnoha způsobů soukromého podnikání, jež bylo v příspěvkové organizaci Státní opera Praha dlouhá léta realitou a mělo bez výjimky velký korupční potenciál.

Je nepochopitelné, proč ve Státní opeře Praha dosud nebyl proveden důkladný audit

Dále se jedná například o pronájmy divadla jiným subjektům, jejichž výtěžek se za poslední rok, kdy už byla Státní opera pod zvýšenou kontrolou, oproti létům minulým zvýšil o více než sto procent. Ztrátová byla koprodukce s Michalem Horáčkem a uvádění jeho lyrikálu Kudykam. Ve Státní opeře se externě zajišťovalo kdeco. Nejen úklid nebo ostraha, kterou poskytovala firma ABL, ale zcela neobvykle i jevištní technika. Stálo by za to prozkoumat výhodnost těchto smluv, podívat se na prodeje nemovitostí Státní opery... Je nepochopitelné, proč v této příspěvkové organizaci ministerstva kultury dosud nebyl proveden důkladný audit.  

Těsně po revoluci se nikdo pravidly a hranicemi spolupráce ziskového a neziskového sektoru v kultuře nezabýval. Nejspíš si jejich potřebu ani nikdo neuvědomoval. Jasná pravidla ovšem chybí dosud. A zřizovatelé, ministerstvo kultury nebo magistráty, zjevně neumějí své příspěvkové organizace pořádně kontrolovat. Zajímají se jen o povrch, některé ekonomické výsledky a hlavně vyrovnaný rozpočet. Taky chtějí mít klid.