Michal Strcula: Budujeme extrémně efektivní banku

Loni v prosinci začalo platit omezení mezibankovních poplatků, které platí banka obchodníka bance majitele karty. Od tohoto opatření si mnozí slibovali snížení nákladů pro obchodníky i pro zákazníky. „V žádném případě si nemyslím, že díky tomu budou moci lidé v obchodech nakupovat levněji,“ říká v rozhovoru Michal Strcula, šéf Air Bank.

Vojtěch Wolf 14.1.2016
Michal Strcula, předseda představenstva a generální ředitel Air Bank. | na serveru Lidovky.cz | aktuální zprávy Michal Strcula, předseda představenstva a generální ředitel Air Bank. | foto: Foto František VlčekMAFRA
Michal Strcula, předseda představenstva a generální ředitel Air Bank. | na serveru Lidovky.cz | aktuální zprávy

Předseda představenstva a generální ředitel Air Bank Michal Strcula v rozhovoru mimo jiné říká: „Do budoucna by mohla nějakou konsolidaci vyvolat například regulace. Ta dnes nejvíce zasahuje do obchodního modelu bank. Může nastat situace, že některým bankám se nebude vyplácet dělat některé služby či produkty, popřípadě na nich budou prodělávat. Teprve pak by mohla přijít nějaká skutečná konsolidace na trhu.“

LIDOVÉ NOVINY: V zisku i s nakumulovanou ztrátou jste chtěli být už v průběhu roku 2016. Stále to platí?

STRCULA: Náš loňský výsledek vypadá podobně jako předloni, kdy jsme na konsolidované bázi dosáhli zisku 313 milionů korun. Takže to stále platí. Tímto tempem by to mělo být někdy v průběhu letošního roku.

LIDOVÉ NOVINY: Jak to, že banka, jež je na trhu teprve čtyři roky, je už prakticky bez „dluhů“, zatímco dalším, které stály na stejné startovní čáře, se tolik nedaří? Jedna je stále ve ztrátě – Equa bank – a ZUNO je už prodaná...

Prosadil se náš obchodní model. Dnes máme mnohem více klientů, než jsme očekávali. S tím jde i to, na čem banka vydělává, tedy zájem o úvěry. Rovněž máme přístup k bezpečným investicím v rámci skupiny.

STRCULA: Prosadil se náš obchodní model. Dnes máme mnohem více klientů, než jsme očekávali. S tím jde i to, na čem banka vydělává, tedy zájem o úvěry. Rovněž máme přístup k bezpečným investicím v rámci skupiny. Také na tom stojí náš obchodní model, díky kterému jsme ziskoví takto rychle od začátku.

LIDOVÉ NOVINY: Vyděláváte více na skupině, nebo na klientech?

STRCULA: Z hlediska výnosů by to letos mělo být půl na půl. Teď máme více než polovinu z investic ve skupině. Jde ale o bezpečné investice, které nesou poměrně malý výnos.

LIDOVÉ NOVINY: Máte rozpůjčováno asi 26 miliard korun. Kolik z toho bylo v rámci mateřské skupiny PPF a kolik jste poskytli svým běžným klientům na spotřebitelských úvěrech a hypotékách?

STRCULA: Hypotéky zatím jen refinancujeme, a navíc teprve od loňského roku, přesto jsme už přesně na částce půl miliardy korun. Na spotřebitelském financování jsme jen od začátku roku 2015 půjčili více než 4,6 miliardy korun nových úvěrů. Celkově dnes půjčky a hypotéky našim klientům představují v našem úvěrovém portfoliu přes osm miliard. Zbytek tvoří korporátní úvěry a investice v rámci skupiny. Zatímco financování v retailu roste, skupinové investice jsou pořád na stejné úrovni, a jejich podíl se postupně snižuje.

LIDOVÉ NOVINY: Loni jste začali nabízet refinancování hypoték. Kdy chcete začít i s novými hypotečními úvěry? Poslední rok byl rekordní z hlediska objemu poskytnutých hypoték a ČNB plánuje nadále držet nízké sazby, takže lze očekávat podobný zájem i do budoucna. To vás neláká?

Celkově dnes půjčky a hypotéky našim klientům představují v našem úvěrovém portfoliu přes osm miliard. Zbytek tvoří korporátní úvěry a investice v rámci skupiny.

STRCULA: Láká. Jestli a kdy přesně to ale uděláme, zatím nevím. Řádově se ale teď bavíme nejdříve o konci roku 2016 nebo až roku 2017. Po refinancování hypoték jsme se věnovali jiným službám, které mohou využít i klienti, kteří teď žádnou půjčku nepotřebují. Například služba šanon, která lidem zjednodušuje placení faktur a život s účtenkami a připomíná jim důležité termíny. To je typ služby, na kterou dnes banky zapomínají.

LIDOVÉ NOVINY: Čeští bankéři často zmiňují, že na trhu musí ještě nastat nějaká konsolidace a změny. Pokud nastanou, je Air Bank připravena kupovat klienty?

STRCULA: Určitě nechceme kupovat klientské portfolio jiné banky. Pro nás je důležitý organický růst. Chceme, aby si nás klient sám vybral a chtěl vyzkoušet, co nabízíme nebo jak s ním jednáme. Proto nám úvahy o akvizici klientů nedávají smysl.

LIDOVÉ NOVINY: Na konsolidaci se příliš netváříte. Vy s ní nesouhlasíte?

STRCULA: Změny na trhu probíhají neustále. Třeba se teď mluví o prodeji GE. Pokud by ji koupila některá současná banka, mohli bychom to považovat za konsolidaci. Tomu ale příliš nevěřím. Spíš ji koupí nějaký jiný investor, kdy namísto jednoho akcionáře bude jiný.

Změny na trhu probíhají neustále. Třeba se teď mluví o prodeji GE. Pokud by ji koupila některá současná banka, mohli bychom to považovat za konsolidaci. Tomu ale příliš nevěřím.

Do budoucna by mohla nějakou konsolidaci vyvolat například regulace. Ta dnes nejvíce zasahuje do obchodního modelu bank. Může nastat situace, že některým bankám se nebude vyplácet dělat některé služby či produkty, popřípadě na nich budou prodělávat. Teprve pak by mohla přijít nějaká skutečná konsolidace na trhu.

LIDOVÉ NOVINY: Banky na jednu stranu musejí tvořit větší rezervy, na druhou existuje tlak na bezpečnější investování a zhodnocování peněz. Jak vnímáte stále tvrdší regulaci?

STRCULA: Mělo by se určitě regulovat, jestli se banka chová zodpovědně, nebo ne, má-li dostatek kapitálu. To se naštěstí děje. Pak je regulace ve smyslu ochrany koncového spotřebitele, jež je také v pořádku.

Kde ji nevnímám pozitivně, jsou zásahy do tržního a konkurenčního prostředí, kde se to regulovat nemusí. Například jde o regulaci mezibankovních poplatků za platby kartami nebo zavádění základního platebního účtu. Oba příklady výrazně zasahují do života bank, ale přitom klientům žádný velký užitek nepřinesou.

LIDOVÉ NOVINY: Regulace zásadně ovlivňuje výši návratnosti kapitálu. Je-li u největších bank okolo 14 až 15 procent, jakou návratnost máte vy?

Zlepšování návratnosti kapitálu budou muset banky hledat v efektivitě provozu. Velmi záleží na tom, máte-li levný, nebo drahý provoz.

STRCULA: Máme více než pět miliard kapitálu a náš čistý zisk na konsolidované bázi je teď přes 320 milionů korun. Takže to je zatím v řádech jednotek procent. Cílový stav je ale někde tam, co říkáte.

LIDOVÉ NOVINY: Jsou banky, které nedosahují těchto hodnot, schopné mít takovou návratnost kapitálu, aby mohly do budoucna ustát případné krize?

STRCULA: Jsou. Další zlepšování návratnosti kapitálu budou muset banky hledat v efektivitě provozu. Velmi záleží na tom, máte-li levný, nebo drahý provoz. Proti tomu jde právě regulace, která zavádí stále více povinností, které generují větší náklady. Cesty ale jsou. Například jednou cestou, kudy jít, je digitalizace a zjednodušování procesů – obecně zjednodušování provozu.

Druhá cesta, jak banky mohou dosahovat takové návratnosti kapitálu, je hledáním služeb s přidanou hodnotou pro klienty. To, co fungovalo uplynulých 50 let, v příštích letech samo o sobě fungovat nemůže. Celou dobu Budujeme banku, aby byla extrémně efektivní. Díky tomu můžeme dát více klientům a zároveň vydělávat.

LIDOVÉ NOVINY: Takže jen z hypoték a dalších úvěrů už žít nelze?

STRCULA: Průměrná sazba u spotřebitelských úvěrů podle ČNB jen za předloňský rok klesla o pár procentních bodů – ze čtrnácti na dvanáct. To je obrovský úbytek příjmů, se kterým se banky musejí vyrovnat. Nejde to přitom kompenzovat zvýšením sazeb na třináct procent. Musejí se hledat nové zdroje příjmů.

Průměrná sazba u spotřebitelských úvěrů podle ČNB jen za předloňský rok klesla o pár procentních bodů – ze čtrnácti na dvanáct. To je obrovský úbytek příjmů, se kterým se banky musejí vyrovnat.

Ani nejde zpoplatnit výpis z účtu třeba namísto 20 korun 50 korunami. Musíte hledat přidanou hodnotu, za kterou je klient ochotný zaplatit. A to půjde spíše dělat ve službách, které banky zatím neposkytují. Chceme se orientovat na věci spojené s placením, tedy na to, k čemu banku všichni používají nejčastěji.

LIDOVÉ NOVINY: Tuzemská ekonomika ožila. Rozvolňují v této souvislosti banky svůj risk management?

STRCULA: Určitě se to projevilo v úvěrování středních a malých podniků, na které se nezaměřujeme. Na spotřebitelském trhu se žádné velké restrikce neuskutečnily. A posledních několik let vidíme růst. Stačí se jen podívat na hypotéky, které zažily rekordní rok a jež další rekordní rok nejspíš čeká.

LIDOVÉ NOVINY: Air Bank chce milion klientů. A totéž i další banky. Proč?

STRCULA: Nejde o to, mít milion klientů. Rozhodující je velikost, kdy je banka schopná uskutečňovat úspory z rozsahu (čím více má banka klientů, tím více klesají jednotkové náklady – pozn. red.). To s 50 tisíci klienty nejde.

Aby bylo možné smysluplně provozovat firmu, jako je retailová banka, musíte dosáhnout tržního podílu alespoň 10 až 15 procent. To odpovídá naší ambici.

Když se na to podíváte tržně, aby bylo možné smysluplně provozovat firmu, jako je retailová banka, musíte dosáhnout tržního podílu alespoň 10 až 15 procent. To odpovídá naší ambici. Kdokoliv, kdo chce hrát významnější roli na bankovním trhu, potřebuje tuto velikost, a proto se k ní upínají i ostatní.

LIDOVÉ NOVINY: Nedávno jste měnili úročení na účtech. Původně byla vyšší sazba do jednoho milionu korun, teď je to do 250 tisíc. Znamená to, že už nechcete tolik nabírat klienty jako dosud?

STRCULA: Souviselo to s tím, koho chceme obsluhovat. Od začátku říkáme, že jsme pro běžné klienty. Nezaměřujeme se na extra bonitní a bohaté klienty. Naše produkty mají být výhodné především pro klienty s běžnými potřebami. Popravdě není ani moc klientů, kteří by přesahovali hranici 250 tisíc korun, a když ano, je to většinou hodně přes tuto hranici.

LIDOVÉ NOVINY: Velké banky a karetní společnosti chtějí zvýšit poplatky ostatním bankám za výběry z bankomatů. MasterCard to už i oznámila. Jak se na to připravujete?

STRCULA: Debata, mají-li banky přispívat na náklady provozování bankomatové sítě, se má určitě vést. My jsme se na tuto problematiku dívali ještě před tím, než se to začalo řešit takto veřejně. Od klientů víme, že by od nás uvítali více vlastních bankomatů. S konkrétním řešením bychom chtěli přijít v průběhu letošního roku.

LIDOVÉ NOVINY: Budete rozšiřovat svoji síť asi 70 bankomatů?

Část poplatku, o kterou banky klientů přijdou, získá banka obchodníka, případně v budoucnu sám obchodník. Tady se ukazuje nesmyslnost tohoto opatření.

STRCULA: Určitě je to jedna z cest, o které teď silně uvažujeme. Lidé jsou na ně zvyklí a bez nich to minimálně ještě několik let nepůjde. Proto říkám, že je to jedna z cest, na kterou se dost díváme – ale i na další způsoby, jak lidem hotovost zpřístupnit. Už dnes ale například umožňujeme výběry prostřednictvím terminálů Sazky nebo je tu služba cashback. Tyto služby ale nikdy bankomaty zcela nenahradí.

LIDOVÉ NOVINY: Loni v prosinci se snižovaly mezibankovní poplatky, tedy ty, které platí banka obchodníka bance, jejíž kartou byl nákup placen. Sníží se skutečně ceny pro obchodníky a v důsledku toho i pro klienty?

STRCULA: V žádném případě si nemyslím, že díky tomu budou moci lidé v obchodech nakupovat levněji. Stačí se podívat, co touto regulací fakticky nastane. Obchodníci, kteří terminály pro placení kartou používají, posílají z každé platby svým bankám poplatek dejme tomu 1,2 procenta. A banka obchodníka pak část tohoto poplatku pošle bance klienta, který s kartou platil, dejme tomu 0,8 procenta.

Jediné, co se touto regulací mění, je, že banka klienta nebude mít z platby 0,8, ale jen 0,2. Zbytek tedy logicky zůstane bance obchodníka. Co se tedy změní? Pro klienta vůbec nic. Pro obchodníka také ne, pokud neřekne své bance, ať mu poplatek také sníží, když z něj má víc peněz. A i kdyby obchodníkovi jeho banka časem poplatek snížila z 1,2 třeba na 0,7 procenta, opravdu si někdo myslí, že to uspořené půl procento nějak vrátí zákazníkovi, třeba tím, že zlevní rohlíky? To určitě ne.

Je-li odhad poplatku obchodníka jeho bance ve výši 1,2 procenta správný a ročně se dnes v Česku kartami zaplatí asi 400 miliard, pak obchodníci zaplatí ročně na těchto poplatcích asi 4,8 miliardy korun.

Část poplatku, o kterou banky klientů přijdou, získá banka obchodníka, případně v budoucnu sám obchodník. Tady se ukazuje nesmyslnost tohoto opatření. Jediné, co se stalo, je redistribuce poplatku. Koncový klient z toho nebude mít vůbec nic.

LIDOVÉ NOVINY: O kolik peněz tím přijdete, respektive kolik se bude redistribuovat ve prospěch poskytovatelů terminálů či obchodníků?

STRCULA: Je-li odhad poplatku obchodníka jeho bance ve výši 1,2 procenta správný a ročně se dnes v Česku kartami zaplatí asi 400 miliard, pak obchodníci zaplatí ročně na těchto poplatcích asi 4,8 miliardy korun.

Velká část z toho jde na náklady spojené s provozem terminálů. Zbytek tvoří zisk. Ten se po regulaci jen jinak redistribuuje a mnohem víc z něj budou dostávat banky obchodníků. A původní záměr regulace, že na tom vydělá konečný spotřebitel, pravděpodobně vůbec nenastane.

LIDOVÉ NOVINY: Air banka je první bankou v Česku, jež se pustila do marketingu formou diferenciace a srovnání. Jak se tento koncept osvědčil?

STRCULA: Když se podíváte na počty našich klientů a na to, že jsme v zisku, evidentně se osvědčil. Navíc naše reklamy hodnotí pozitivně i odborná veřejnost. Už potřetí jsme letos získali cenu Effie, což je v podstatě ocenění za marketingovou efektivitu.

LIDOVÉ NOVINY: Kde je hranice etiky v reklamě? Byla to totiž Air Bank, která začala „rýpat do ostatních“, pak Fio banka a teď mBank, jež v reklamě mluví o okrádání klientů ze strany bank...

Reklamy se řídí nějakým etickým kodexem. Zároveň zákony stanovují, co se v reklamě může a nemůže dělat. Záleží však i na citu marketéra, co je ještě nadsázka, kterou lidé pochopí správně, a co by už někoho mohlo urážet.

STRCULA: Je jedno, jde-li o bankovnictví nebo o jiné odvětví. Reklamy se řídí nějakým etickým kodexem. Zároveň zákony stanovují, co se v reklamě může a nemůže dělat. Záleží však i na citu marketéra, co je ještě nadsázka, kterou lidé pochopí správně, a co by už někoho mohlo urážet.

LIDOVÉ NOVINY: Získat dnes každého dalšího klienta je pro banky stále těžší. Bude proto jejich rétorika přitvrzovat?

STRCULA: Ať si přitvrzuje, pokud to bude mít reálný základ a nebude to jen o plácání do vody.

LIDOVÉ NOVINY: Náklady na marketing Air Bank činily předloni 110 milionů korun. Oproti tomu ČS měla náklady na reklamu a marketing 724, Komerční banka 489 a například UniCredit asi 404 milionů. Proč takový rozdíl, když reklamy Air Bank běží v televizi prakticky pořád v hlavním vysílacím čase? Už i lidé z trhu se nad takovými rozdíly podivují a někteří říkají, že v zisku byste při normálních nákladech být nemohli. Dosahujete těchto slev díky skupině?

STRCULA: To je trochu úsměvné. Před chvílí jsem mluvil o nákladové efektivnosti. V tom to celé je. Netiskneme každý den tisíce letáčků, brožurek a formulářů na pobočky. Nevyrábíme každý týden nové plakáty. To stojí banky velké peníze, nikoli televizní reklama.

Do televizní reklamy dáváme jen menší část z těch 110 milionů. A ta bude srovnatelná s tím, co do televizní reklamy investují velké banky. Nemáme však náklady na letáčky, formuláře a plyšové hračky pro klienty.

LIDOVÉ NOVINY: Takže to není díky slevám, popřípadě rozkládání nákladů uvnitř skupiny?

STRCULA: Využíváme skupinových slev při nákupu reklamy, ale toho využívá každá bankovní skupina, pokud se snaží být nákladově efektivní. Jak už jsem ale říkal, hlavní rozdíl ve výši marketingových nákladů je úplně v něčem jiném.

Netiskneme každý den tisíce letáčků, brožurek a formulářů na pobočky. Nevyrábíme každý týden nové plakáty. To stojí banky velké peníze, nikoli televizní reklama.

Co se týká rozkládání nákladů... Bylo by super, kdyby třeba Home Credit zaplatil půlku mých nákladů na reklamu, ale nejsem si jistý, jak bych to vysvětlit jejímu šéfovi Davidu Bystrzyckému. Ale vážně... své náklady si musí platit každá firma sama.

LIDOVÉ NOVINY: Mohla by být Air Bank bez skupiny v zisku? Nebyla by na tom stejně jako již zmiňovaná konkurence?

STRCULA: Takhle o tom nelze uvažovat. Budujeme model banky podle toho, jaké očekáváme zdroje příjmů. Kdybychom vůbec neinvestovali peníze v rámci skupiny, pak bychom nejspíše dělali svůj model úplně jinak a oslovovali nejspíš i úplně jiný typ klientů než dnes.

Michal Strcula (35)

  • Předseda představenstva a generální ředitel Air Bank. V roce 2011 se při vzniku banky stal ředitelem divize retailového bankovnictví.
  • V minulosti se věnoval strategii, rozvoji obchodu a produktů v různých zemích ve skupině GE Money.
  • Předtím čtyři roky získával zkušenosti v Raiffeisenbank.
  • Vystudoval Vysokou školu finanční a správní v Praze.
  • Svůj volný čas nejradši věnuje rodině a občas pohybu.

Počet příspěvků: 1, poslední 14.1.2016 02:09 Zobrazuji posledních 1 příspěvků.