Jiří Boček aneb Jak uhájit Budvar před nájezdy Anheuser-Busch

„Nejde jen o čísla, obchodní výsledky, ale i o nastavení prostředí ve firmě,“ říká v rozhovoru Jiří Boček, který 25 let řídil Budějovický Budvar a o silvestru tento post kvůli zdravotním problémům opustil.

Miroslav Petr 18.2.2017
Jiří Boček | na serveru Lidovky.cz | aktuální zprávy Jiří Boček | foto: MAFRA
Jiří Boček | na serveru Lidovky.cz | aktuální zprávy

Pětadvacet let řídil Jiří Boček Budějovický Budvar a stal se tak u nás jedním z nejdéle sloužících šéfů ať už státních, nebo soukromých firem. O uplynulém silvestru svoji funkci kvůli zdravotním problémům opustil. Předtím ještě posbíral řadu významných ocenění, například od České a moravské pivovarnické akademie, Československé obce legionářské i od prezidenta Miloše Zemana – Medaili Za zásluhy o stát v hospodářské oblasti.

Nastal čas rekonvalescence, koníčků, postupně i sportu, který vždy patřil k jeho životu, zdokonalování znalostí němčiny a angličtiny i domácích prací – jak sám s lehkou nadsázkou říká. Dnes 59letý Boček působí dojmem kliďase, vtipálka, ironického glosátora – ale je možné, že umí v případě potřeby zvýšit hlas. A také dojmem člověka, který má rád pořádek. Nejen ve firmě, ale i u sebe sama. Svůj pracovní stůl v kanceláři průběžně udržoval vzorně uklizený, vyrovnané desky a dokumenty lícovaly s hranou stolu... Skoro při každé mé návštěvě za posledních mnoho let.

Budvar jako jeden ze dvou státem ovládaných pivovarů (druhým je malý Pivovar Vyškov, zatížený církevní restitucí) za Bočkova řízení skoro čtyřnásobně zvýšil produkci, na rozdíl od většiny velkých konkurentů roste v poslední době dvouciferným tempem, štědře investuje, a přitom ještě posílá do státní pokladny stamiliony.

Odborník na ochranné známky

K pivu má Boček blízko od dětství, jeho otec Karel Boček v pivovaru také pracoval, a dokonce jeden čas (v letech 1968 až 1973) podnik řídil. Jiří v roce 1983 nastoupil v jeho stopách a dotáhl Budvar do role čtvrtého největšího výrobce piva v Česku. Když v roce 1991 tehdejší ministr Bohumil Kubát jmenoval Jiřího Bočka v pouhých 33 letech ředitelem podniku, mělo to být původně jen na tři měsíce. Nakonec z toho bylo čtvrt století. A krušná byla hned úvodní devadesátá léta.

Z Bočka se díky zapojení zkušených právníků stal odborník na ochranné známky. A úspěšný: v letech 2000 až 2016 bylo definitivně ukončeno 197 soudních sporů a správních řízení, z nichž Budějovický Budvar vyhrál 136 případů a deset sporů skončilo smírem nebo remízou.

Budvar bylo nutné personálně oddělit od menšího Budějovického měšťanského pivovaru (Samson), vybudovat vlastní prodejní síť do zahraničí, zřídit po Česku distribuční střediska, modernizovat zaostalé technologie... V té době se chystala i privatizace Budvaru, Boček a další vrcholní manažeři založili firmu MBB, se kterou chtěli podnik získat. Projekt manažerské privatizace definitivně spadl pod stůl až pádem vlády Václava Klause. V dalších letech sice politici tu a tam přišli znovu s myšlenkou prosperující podnik někomu prodat, ale záměr už nikdy neprošel.

S tím souvisí i možná největší Bočkova výzva – o Budvar usiloval i světový rival v boji o Budweiser a další chráněné značky: americký gigant Anheuser-Busch. A když nemohl český podnik získat, pokusil se dohodnout na rozdělení světových trhů. Samozřejmě výhodně pro Američany. Když se ani to nepodařilo, nastala smršť žalob a známkoprávních sporů.

Z Bočka se díky zapojení zkušených právníků stal odborník na ochranné známky. A úspěšný: v letech 2000 až 2016 bylo definitivně ukončeno 197 soudních sporů a správních řízení, z nichž Budějovický Budvar vyhrál 136 případů a deset sporů skončilo smírem nebo remízou.

Nadhled

Jiří Boček nemá manažerské ani ekonomické vzdělání a v rozhovoru říká, že vedení firmy je z velké části o zkušenosti nebo schopnosti. Dobrý manažer podle něho také musí mít nadhled: „Ten je strašně důležitý. Čím jste výš, musíte si ho víc zachovávat. Jinak vás to uvláčí, usmýká, když se budete nořit do detailů a řešit kdejakou blbost.“

Dobrý manažer musí mít také nadhled

Dnes Jiří Boček vzpomíná: „Vzít tehdy místo ředitele byl i závazek vůči tátovi. On také pracoval v Budvaru celý život, někdy od roku 1946. Dotáhl to až na výrobně technického ředitele. Asi dva roky zastával i funkci ředitele Budvaru. K tomu řemeslu mě přivedl a mě to bavilo. Vím, jak mu pivovar a jeho značka ležely na srdci. A kromě závazku to byla pro mne obrovská motivace.

Takže myslím, že mohu ředitelování a Budvar opustit s klidným svědomím, protože jsem si splnil svůj určitý závazek vůči tátovi i dlouhodobý cíl pozvednout značku na nějakou významnou úroveň. Kdyby táta dneska podnik viděl, byl by hodně nadšený.“

LIDOVÉ NOVINY: Kolik za vašeho otce Budvar vyráběl piva?

BOČEK: Výstav se pohyboval kolem 350 až 380 tisíc hektolitrů. Ale nešlo jen o produkci. Pivovarnictví bývalo takovou popelkou potravinářského průmyslu, stát prioritně investoval do mlékáren, masného průmyslu nebo do pekáren. Ty priority se daly poznat i podle toho, kolik se za socialismu postavilo mlékáren, pekáren a kolik pivovarů. A ty se tehdy, jestli se nepletu, postavily jen dva.

LIDOVÉ NOVINY: Jeden v Nošovicích...

BOČEK: ... a druhý v Mostu. Z toho Most je už zavřený.

LIDOVÉ NOVINY: Byly v těch 25 letech i menší, dílčí cíle, které se vám podařilo nebo i nepodařilo splnit?

Na začátku devadesátých let byl také velký převis poptávky po našem pivu, přitom ale byl pivovar obrovsky podinvestovaný. Akutně jsme tak řešili navýšení kapacity i prakticky kompletní modernizaci.

BOČEK: Řada. Prvním bylo rozdělení personální unie ve státním podniku Pivovary České Budějovice: ředitel Budvaru byl zároveň ředitelem Pivovarů České Budějovice, kam patřil i dnešní Samson. Další mezník byl, jak převzít zahraniční obchod, protože dřív se naše pivo prodávalo přes Koospol. Na začátku devadesátých let byl také velký převis poptávky po našem pivu, přitom ale byl pivovar obrovsky podinvestovaný. Akutně jsme tak řešili navýšení kapacity i prakticky kompletní modernizaci.

LIDOVÉ NOVINY: Do výčtu určitě patří i spory s Američany...

BOČEK: V devadesátých letech se jednalo s AnheuserBuschem. Měli zájem se podílet na privatizaci a pak tu byla známkoprávní dohoda: chtěli si rozšířit obchodní teritorium na úkor Budvaru. To bylo hlavní jádro sporu. Zlomový a asi nejpodstatnější bod v té novodobé historii přišel na začátku devadesátých let: jak se postavit k privatizaci?

To, že jsme zahájili rozvoj pivovaru bez ohledu na diskuse o privatizaci, bylo klíčové a zásadní rozhodnutí, protože jsme si na modernizaci vytvořili dostatečné finanční prostředky

Mohli jsme si, jak bylo tehdy zvykem, říct – k modernizaci podniku se přistoupí až po privatizaci. Anebo že kvůli chystané privatizaci rozvoj podniku nezastavíme a budeme v ní pokračovat. To, že jsme zahájili rozvoj pivovaru bez ohledu na diskuse o privatizaci, bylo klíčové a zásadní rozhodnutí, protože jsme si na modernizaci vytvořili dostatečné finanční prostředky, byli jsme to schopni provádět z bankovních úvěrů, které jsme rychle začali splácet, a od roku 2000 jsme dodnes nepotřebovali žádný investiční úvěr. Přitom jsme dokázali uspokojit rostoucí poptávku po pivu.

LIDOVÉ NOVINY: Během studií jste se naučil, jak pivo uvařit. Posledních 25 let jste asi ještě víc potřeboval manažerské znalosti a schopnosti. Ekonomiku jste ale nestudoval...

BOČEK: Ne. Je to také z velké části o zkušenosti nebo schopnosti. O nastavení organizační struktury a organizaci práce. To je pro ředitele úkol číslo jedna a člověk se to musí naučit od života. Mám rád, když se vytvoří nějaký rámec. Kvalitní rámec. A není nic horšího, když se stane nějaký malér, než začít okamžitě měnit procesy nebo legislativu. Místo aby se potrestal dílčí prohřešek, začne se vymýšlet změna systému. Na to jsem alergický.

LIDOVÉ NOVINY: Čím to podle vás je?

Není nic horšího, když se stane nějaký malér, než začít okamžitě měnit procesy nebo legislativu. Místo aby se potrestal dílčí prohřešek, začne se vymýšlet změna systému. Na to jsem alergický.

BOČEK: Buď chybí odvaha prohřešek potrestat, nebo se strašně prodlužuje doba mezi porušením pravidel a trestem. Měla by být co nejkratší, ale u nás se podobné případy řeší naopak tak, že se vymyslí zákon nebo nějaké plošné opatření, kterým se trestají úplně všichni.

LIDOVÉ NOVINY: Tím myslíte například zavedení EET?

BOČEK: Ano. Ale nejenom. Měli bychom mít sílu, aby vymahatelnost práva byla efektivní a rychlá. Jako je tomu třeba v Německu nebo Rakousku, kde jako jednatel společnosti uděláte nějaký prohřešek nebo trestný čin a jsou schopni vás velmi rychle potrestat. Tady se dějí závažné věci a řešení se táhne deset let, nikdo se nediví, věřitel je v horší situaci než dlužník a podobně. To je špatně.

LIDOVÉ NOVINY: Jednu životní etapu jste si splnil. A co nyní?

BOČEK: Mám před sebou další. Uzdravit se. To je projekt číslo jedna. Mám rád jedno: mít ve věcech jasno. Potřebuju si všechno rozmyslet, určit si priority a nehonit deset věcí najednou.

LIDOVÉ NOVINY: To my muži prý ale stejně neumíme.

Dnes člověk trpí tím, že je strašně moc možností a z nich si musíte vybrat. Nejhorší je, když podlehnete a chtěl byste využít každou. To se nedá. Dostal byste se pod psychický tlak. Největší umění opravdu je si vybrat.

BOČEK: Neumíme dělat několik věcí najednou. To umí ženy: vaří, u toho perou a ještě si odskočí žehlit. Kdežto my prostě vaříme a dokončíme to. Pak pereme a dopereme. A pak jdeme žehlit. Ale já to myslím spíš ve vztahu k tomu, mít správnou volbu. Dnes člověk trpí tím, že je strašně moc možností a z nich si musíte vybrat. Nejhorší je, když podlehnete a chtěl byste využít každou. To se nedá. Dostal byste se pod psychický tlak. Největší umění opravdu je si vybrat.

LIDOVÉ NOVINY: Myslíte správně vybrat.

BOČEK: A nelitovat, že jsem si z té obrovské hromady možností vybral jenom jednu a ty ostatní jsem nevyužil. Vždyť je můžu využít třeba až někdy později. Nemusím hned. A tohle je hodně osvobozující.

LIDOVÉ NOVINY: Když se člověk z ničeho nic dozví, že má hodně vážnou nemoc, je to šok. Prožil jste jej, nebo jste byl toho největšího ušetřen, protože na vás nádor začal dotírat postupně?

BOČEK: Bral jsem to zpočátku hodně s nadhledem. Možná jsem to trošku podceňoval. Když to ale udeřilo potřetí a razantně, najednou jsem si připadal, jako když jedu na kole a někdo mi hodí klacek do drátů. Náhle stojíte na fleku. To vás samozřejmě vykolejí. Navíc když potom ležíte v nemocnici, nespíte a máte spoustu času přemýšlet o životě, o hodnotách... To je nejlepší životní školení.

Mám na to jednoduchou poučku: pořádek se nedělá, pořádek se udržuje. Není nic horšího, než když chcete honem udělat pořádek.

Eskymáci mají pravidlo, že nejlepší náčelník je ten, který se potkal se smrtí – a přežil. Protože takový člověk si srovnal své hodnoty. A důležité je, že má nadhled. Čím jste výš, musíte si ho víc zachovávat. Jinak vás to uvláčí, usmýká, když se budete nořit do detailů a řešit kdejakou blbost.

LIDOVÉ NOVINY: Měl jste k tomu ještě výhodu, že jste vedl Budvar s lidmi, kteří uvažují v byznysu podobně jako vy.

BOČEK: No, říká se ale, že ryba smrdí od hlavy. I v tom dobrém smyslu.

LIDOVÉ NOVINY: Platí to i pro vás?

BOČEK: To nevím. Ale snažím se také řešit věci s nadhledem. Marná sláva, ředitel je od toho, aby určoval nějaký směr, nějakou filozofii, náladu ve firmě. Prostě nejde jen o čísla, obchodní výsledky, ale také o nastavení nějakého prostředí ve firmě. To je hodně důležité. Neřekl bych vztahy, spíš prostředí. Že se respektují nějaké zásady. Když se důsledně vyžaduje plnění pracovních úkolů. Prostě každý rád udělá něco, co má smysl. Mám na to jednoduchou poučku: pořádek se nedělá, pořádek se udržuje. Není nic horšího, než když chcete honem udělat pořádek.

LIDOVÉ NOVINY: Třeba?

I v byznysu by měla být činnost spíš dlouhodobá, systematická. Tohle když se podaří naplnit v praxi, je to obrovská výhoda.

BOČEK: Ohlásí se k vám návštěva, přijede tchýně. Nemusíte nahonem začít gruntovat – protože pořádek průběžně udržujete pořád. Zkrátka i v byznysu by měla být činnost spíš dlouhodobá, systematická. Tohle když se podaří naplnit v praxi, je to obrovská výhoda. A druhá věc, kterou mě naučilo například setkání se šéfy amerického gigantu Anheuser-Busch, je dlouhodobost personální politiky. Zejména řídících pozic a kariérní postup v rámci firmy. Známe přitom z USA různá doporučení, střídání zaměstnavatelů, progres, nové myšlenky a podobně. Jenže ono to má i negativa.

LIDOVÉ NOVINY: Anheuser-Busch fungoval jinak?

BOČEK: Dá se říci. Ptal jsem se jich proč. A oni mi význam dlouhodobých pozic vysvětlili jednoznačně. Je to zaprvé motivační prvek, že člověk může stoupat v rámci řídících úrovní. Ale také ti lidé s sebou pořád nesou informaci a kontinuitu procesů firmy. To je strašně důležité.

Dlouhodobost je dobrá i v tom, že jste dlouhodobě schopni dodržovat nějakou strategii. Pokud je správná, máte vyhráno. Nejhorší je měnit strategii za pochodu.

Vy můžete udělat chybu akorát na začátku, že vyberete někoho špatného. A když se neosvědčí, musíte se s ním rozloučit. Ale pokud je někdo schopný, vaší firmě jeho postup jen prospěje. Dlouhodobost je dobrá i v tom, že jste dlouhodobě schopni dodržovat nějakou strategii. Pokud je správná, máte vyhráno. Nejhorší je měnit strategii za pochodu.

LIDOVÉ NOVINY: Vypadá to, že máte za ty dlouhé roky společnost Anheuser-Busch jako největšího soupeře Budvaru dobře přečtenou.

BOČEK: Pravda, pár let jsme se setkávali, vyměňovali si názory...

LIDOVÉ NOVINY: Vážíte si lidí, kteří tu firmu řídí? Nebo řídili?

BOČEK: Teď už ne. Jsou tam po spojení s belgickým InBevem úplně jiní lidé. Když tam byl americký management, ještě za rodiny Buschů do roku 2009, a nyní pod vládou InBevu – to jsou dva rozdílné světy. Teď je to takové ve stylu: každé tři roky někdo jiný, progres, linka, na které můžete napráskat svého nadřízeného. Dělá to na mne dojem extrémně soutěživého až nepřátelského prostředí.

Americké manažery předtím jsem ale respektoval jako těžké profíky, kteří rozumí svému oboru, mají úctu k historickým kořenům své značky, firmě, lidem. Mají úctu k pivu, technologii vaření. Drželi vysoké standardy, přestože se na ně nadávalo, že sypou do piva rýži.

Americké manažery předtím jsem ale respektoval jako těžké profíky, kteří rozumí svému oboru, mají úctu k historickým kořenům své značky, firmě, lidem. Mají úctu k pivu, technologii vaření. Drželi vysoké standardy, přestože se na ně nadávalo, že sypou do piva rýži. Ale oni trvali na svém, takhle to chceme na základě tradice dělat, budeme dávat do piva rýži, protože jsme o tom přesvědčeni, bukové hobliny, protože to je nejlepší pro stabilizaci piva...

LIDOVÉ NOVINY: Bukové hobliny?

BOČEK: Ano, bukové hobliny. Při dokvašování v ležáckém sklepě je to jeden ze způsobů, jak stabilizovat pivo. Aby se nevysrážely bílkoviny, tak se tam buď přidávala takzvaná vyzina (látka získaná ze sušených plovacích měchýřů jeseterovitých ryb – pozn. red.), nebo se používaly hobliny. Buk má v sobě hodně tříslovin, které reagují s bílkovinami.

(Boček chvíli hledá ve vyklizené kanceláři aspoň jeden čistý papír, na který kreslí princip stabilizace piva – bukové hobliny se používaly v ležáckém tanku ve zvláštní děrované nerezové nádobě, patroně, podobně jako se například louhuje v hrnku čaj v sítku.)

To byl historický způsob stabilizace piva, který Anheuser-Busch v modernější podobě dlouho používal. Byli také první firmou, která zavedla v Americe chlazenou dopravu ve vagonech, aby pivo bylo pořád v nejlepší kondici.

LIDOVÉ NOVINY: Bavíme se stále o americkém Budweiseru?

Pro nás Středoevropany není americký Budweiser dobré pivo, nemá takovou pitelnost, podává se nejlépe z ledového kyblíku, zatímco naše piva o teplotě kolem sedmi až deseti stupňů. Zkrátka jsou to dva úplně rozdílné světy.

BOČEK: Ano.

LIDOVÉ NOVINY: Takže se dá říci, že je to kvalitní pivo?

BOČEK: Je otázka, co si představit pod pojmem kvalitní pivo. Můžete kvalitu posuzovat mikrobiologicky, že pivo vydrží. Analyticky, že dodržujete správné postupy. Ale k tomu se spotřebitel nedostane. Ten má jen možnost ochutnat. A spotřebitel neříká, zda je pivo kvalitní nebo nekvalitní, posuzuje v rovině chutná/nechutná.

Americký Budweiser vznikl v St. Luis, což je zeměpisně na úrovni Sicílie, a tam nepotřebují žádný jakoby těžký nápoj. Ten vyžadují spotřebitelé víc na sever. Takže pro nás Středoevropany není americký Budweiser dobré pivo, nemá takovou pitelnost, podává se nejlépe z ledového kyblíku, zatímco naše piva o teplotě kolem sedmi až deseti stupňů. Zkrátka jsou to dva úplně rozdílné světy.

LIDOVÉ NOVINY: Jak hodnotíte americký Budweiser vy sám?

Nápoje jsou hodně emotivní záležitost. Jíst a pít se bude pořád. Je jen otázka co. Když si člověk dokáže udržet nadhled, řekne si – dobře, tohle je jiné pivo.

BOČEK: Má čistou vůni, čistou chuť, je to pivo s nízkou plností, s vysokým obsahem kysličníku uhličitého, takže má vysoký říz, ale pro mne jako Středoevropana nevyvolává chuť k dalšími napití.

LIDOVÉ NOVINY: Oceňuji, že umíte pochválit konkurenci, je-li v čem. To není v byznysu běžné.

BOČEK: K tomu člověk potřebuje nadhled, ale je to individuální. Důležité je umět rozlišit, pro jakou příležitost se daný výrobek hodí. Když zůstanu u těch nápojů, to je hodně emotivní záležitost. Jíst a pít se bude pořád. Je jen otázka co. Když si člověk dokáže udržet nadhled, řekne si – dobře, tohle je jiné pivo. Pokud jde o nějakou IPA (india pale ale) nebo anglický ale nebo nějaké pivo v americké hospodě, je dobré se vžít do role tamního spotřebitele. Pokud mu to chutná, tak je vše v pořádku. To je takový spotřebitelský pohled.

LIDOVÉ NOVINY: Co když se na pivo podíváte spíš z odborného hlediska?

BOČEK: Pak je důležité posuzovat, zda je chuťově a na vůni čisté. Podle toho poznáte, jaký proces probíhal v pivovaru. Důležité také je, že pivo by mělo pobízet k dalšímu napití. Tahle věc funguje v podvědomí mozku a těžko se to exaktně změří.

LIDOVÉ NOVINY: Pitelnost je ale subjektivní parametr. Pivovarský výzkumný ústav na to dělá rozsáhlé studie, ale pitelnost prostě nezměříte...

Pivo by mělo pobízet k dalšímu napití. Tahle věc funguje v podvědomí mozku a těžko se to exaktně změří.

BOČEK: Máte pravdu. Pitelnost změříte jedině podle toho, kolik piv vypijete. Ale vážně. Změřit to opravdu nejde. Je to reakce podvědomí.

LIDOVÉ NOVINY: Není to spíš marketingový tah ve prospěch českých piv? Tvrdí se totiž, že ta mají pitelnost největší.

BOČEK: Určitě ne. Pitelností se zabývají i jinde ve světě. Ať je to Evropská pivovarnická konvence, nebo Světová pivovarnická asociace, tak jedním z jejich klíčových úkolů je nastavit pitelnost piva. A protože pivo je také byznys, tak se střetávají dvě věci: jednak představa sládka, jak by to jeho konkrétní pivo mělo chutnat, a druhá věc jsou čísla ekonomiky a nákladů na výrobu.

LIDOVÉ NOVINY: Což leckdy nejde dohromady.

Pivo je také byznys, a proto se střetávají dvě věci: jednak představa sládka, jak by to jeho konkrétní pivo mělo chutnat, a druhá věc jsou čísla ekonomiky a nákladů na výrobu.

BOČEK: Jednoznačně. A jakmile někdo začne říkat, podívejte, je zbytečné dávat do výroby kvalitní, a tudíž drahé suroviny, použijeme něco lacinějšího a také zkrátíme výrobu, „oni“ to stejně vypijou a nikdo nic nepozná, tak se potom dostanete do bodu, kde se to zlomí. A spotřebitel to pozná. V tu chvíli nastane problém, způsobený ořezáváním nákladů. A začne se náhle a urychleně bádat. Kdo to odnese? Výrobáci. Ekonomové se přestanou hlásit k tomu, že oni tlačili na úspory. A celá technologická veřejnost najednou začne bádat, jak to udělat, aby se pivu vrátila pitelnost.

LIDOVÉ NOVINY: Jak to spotřebitel pozná?

BOČEK: Tak, že sedí, pije, najednou mu v podvědomí zazvoní a uvědomí si, že druhé pivo už nechce. To nezměříte, ale ono to tak funguje. Když vám naopak pivo umožní přejít po prvním napití do takové pochutnávací fáze, je to ideální. Je to jako s chlebem – dobrého piva se člověk nepřepije.

LIDOVÉ NOVINY: Nenapadlo vás krátit si čas léčby a rehabilitace psaním knížky o pivu a výrobě dalších nápojů?

BOČEK: Já jsem činorodý člověk, na psaní knížky bych neměl čas.

LIDOVÉ NOVINY: Opravdu? Co děláte, když už neřídíte Budvar?

Když vám pivo umožní přejít po prvním napití do takové pochutnávací fáze, je to ideální. Je to jako s chlebem – dobrého piva se člověk nepřepije.

BOČEK: Můj den je jednoduchý. Nejdřív se ráno podívám do světa prostřednictvím internetu, pak si čtu knížky v němčině a angličtině, abych se udržoval jazykově v kondici, pak sportuju, pak je oběd, pak si dám šlofíka a začnu plnit domácí úkoly, které mi doporučí manželka. Ale trochu víc vážně – jsem ve fázi, kdy člověk vypadne z dlouholetého pracovního vytížení po tom čtvrtstoletí v čele podniku. Zároveň si uvědomuju, že není lehké si najít program na celých 365 dní v roce. Zvlášť když nikdo nevíme, kolik těch roků ještě máme k dispozici.

Jiří Boček (59)

  • Má za sebou studium pivovarnictví na učňáku, střední a pak i vysoké škole – pražské VŠCHT.
  • Hned po studiu a vojně nastoupil v roce 1983 do Budvaru.
  • Vystřídal pozice od technologa k podsládkovi, což je po sládkovi v podstatě druhá nejdůležitější funkce v pivovaru. Chtěl pivo vařit, jenže to se mu splnilo jen na osm let.
  • V roce 1991 byl jmenován ředitelem podniku.

Národní podnik Budějovický Budvar

Rok 2015

  • Uvařil 1,6 milionu hektolitrů piva. Nejvíc za 120 let existence pivovaru a meziroční nárůst o deset procent.
  • 898 tisíc hektolitrů je objem exportu (rekord), vývoz tvoří 56 procent celkové výroby.
  • Utržil 2,47 miliardy korun, meziroční nárůst 5,6 procenta.
  • Vydělal 350 milionů korun hrubého, meziroční nárůst 13,8 procenta.
  • Vyváží pivo do 76 zemí světa – v roce 1991, v době Bočkova jmenování ředitelem, vyvážel do 18 zemí.

Jak šel čas v Budvaru

Produkce (hektolitrů)

1896*: 35 223

1989: 437 384

2015: 1 601 938

*) první celý rok fungování pivovaru (tehdy jako Český akciový pivovar)

Tržby

(miliardy korun)

2011: 2,03

2012: 2,1

2013: 2,2

2014: 2,34

2015: 2,47

Zisk před zdaněním

(miliony korun)

2011: 239,7

2012: 222,6

2013: 325,8

2014: 307,4

2015: 349,8

Celková produkce piva

(miliony hektolitrů)

2011: 1,32

2012: 1,34

2013: 1,42

2014: 1,46

2015: 1,6

Zdroj: Budějovický Budvar



Počet příspěvků: 2, poslední 19.2.2017 02:18 Zobrazuji posledních 2 příspěvků.