Bankovnictví už vyvinulo vše, co si dovedete představit.

Podle šéfa rakouské bankovní skupiny Raiffeisen Bank International Johanna Strobla bylo posledních 25 let v bankovnictví o vývoji produktů. S tím je prý teď ale konec. „Myslím, že se vyvinulo vše, co si dovedete představit. Pro většinu klientů to ale není o produktech,“ říká v rozhovoru Strobl.

Vojtěch Wolf 27.1.2018
Šéf skupiny Raiffeisen Bank International Johann Strobl. | na serveru Lidovky.cz | aktuální zprávy Šéf skupiny Raiffeisen Bank International Johann Strobl. | foto:  Tomáš Krist, MAFRA
Šéf skupiny Raiffeisen Bank International Johann Strobl. | na serveru Lidovky.cz | aktuální zprávy

V posledních letech se ale banky potýkaly se záplavou regulace, takže bylo těžší naslouchat přáním klientů. Těmi se ale jednoznačně chceme dál inspirovat a chceme, aby byli součástí naší kultury, říká v rozhovoru šéf skupiny Raiffeisen Bank International Johann Strobl.

LIDOVÉ NOVINY: Prý chováte koně?

STROBL: Ano. Jsem synem farmářů a dodnes žiji na venkově, takže je tam můžu chovat. Mám nějaké arabské plnokrevníky, kteří jsou už staří a nezávodí, takže je máme ve stájích, krmíme je a chodíme s nimi na procházky. Vy máte koně?

LIDOVÉ NOVINY: Ne. Myslím, že je to příliš drahý „koníček“.

STROBL: Pokud si za vše platíte, tak ano. Já si ale spoustu práce zastanu sám. Máte ale pravdu, že je to finančně náročné. Co vím, tak v Česku je kolem koní poměrně silná komunita.

LIDOVÉ NOVINY: I RBI má koně ve znaku, ne? Kromě toho vaše logo říká ještě jednu věc, že jde o „banku inspirovanou klienty“. Jak se toto marketingové heslo propisuje do řízení firmy?

Určitě znáte naši historii. Konečnými vlastníky například Raiffeisenbank v Rakousku jsou obyčejní lidé. Třeba řezníci. Nejlepší na tom je, že jsou jak majiteli, tak zároveň našimi zákazníky. To je unikátní a stěží to najdete v nějakém jiném podnikání.

STROBL: Určitě znáte naši historii. Konečnými vlastníky například Raiffeisenbank v Rakousku jsou obyčejní lidé. Třeba řezníci. Nejlepší na tom je, že jsou jak majiteli, tak zároveň našimi zákazníky. To je unikátní a stěží to najdete v nějakém jiném podnikání. My to tak máme trochu jednodušší, protože máme bližší vztah ke svým klientům. To je i to, co chceme přenést do řízení celé naší sítě v zemích, kde jsme přítomni. Jsme rovněž velmi pyšní na to, že kam jsme přišli, tam jsme byli mezi prvními. Ve spoustě zemí jsme tak byli u toho, když se začal měnit systém. Ty změny jsme podporovali a napomáhali při transformaci.

LIDOVÉ NOVINY: Tohle tedy znamená „banka inspirovaná klienty“?

STROBL: Jednoznačně. V posledních letech se ale banky potýkaly se záplavou regulace, takže bylo těžší naslouchat přáním klientů. Těmi se ale jednoznačně chceme dál inspirovat a chceme, aby byli součástí naší kultury.

LIDOVÉ NOVINY: Jaké jsou podle vás hlavní požadavky českých klientů?

STROBL: Vidíme, že je pro ně důležitý způsob, jak se o ně staráme. I ve srovnání s ostatními zeměmi jde o jeden z nejsilnějších požadavků. Když měříme, jak jsou naši klienti spokojení, tak zde dosahujeme těch nejvyšších hodnot. Velká část nových klientů, která přichází, k nám přitom jde na základě doporučení stávajících klientů.

LIDOVÉ NOVINY: Během konsolidace, která proběhla ve vaší skupině, jste loni zavřeli nízkonákladovou banku Zuno, která působila v Česku a na Slovensku. To určitě nebylo hnáno snahou uspokojit požadavky klientů, jako spíš udržet si zisk, ne?

Zuno vzniklo v době finanční krize s cílem získat likviditu. Ta je dnes všude. Upřímně řečeno množství služeb, které mohla Zuno nabídnout, bylo příliš malé na to, aby tato banka mohla být úspěšná.

STROBL: Zuno vzniklo v době finanční krize s cílem získat likviditu. Ta je dnes všude. Upřímně řečeno množství služeb, které mohla Zuno nabídnout, bylo příliš malé na to, aby tato banka mohla být úspěšná. Myslím, že digitální bankovnictví, které jsme nabídli bývalým klientům Zuno v rámci české Raiffeisenbank či slovenské Tatra banky, je velmi dobré, takže jim snad nebude značka Zuno chybět. Rozhodně klienti o nic na kvalitě nepřišli. Pro koho to bylo nákladné, jsme byli my. Něco jsme vyvinuli a pak to zavřeli. Klienti na tom ale nijak netratili.

LIDOVÉ NOVINY: RBI v posledních měsících vsadila v několika zemích na zeštíhlení. Zbavili jste se některých svých aktivit v Bělorusku, na Ukrajině, ve Slovinsku, zavřeli Zuno a v neposlední řadě došlo ke spojení Raiffeisen Bank International (RBI) s Raiffeisen Zentralbank (RZB). Znamená to, že jedna z mála příležitostí, jak si udržet vysoké zisky, spočívá pouze ve snižování nákladů?

STROBL: Skupina Raiffeisen mnoho let velmi silně rostla. Nicméně náš kapitálový poměr nebyl oproti ostatním bankovním skupinám na takové vysoké úrovni. Museli jsme se rozhodnout, jak ho zlepšit, takže jsme se museli něčeho vzdát. Upřímně řečeno naše aktivity například v Asii či ve Spojených státech amerických byly vzhledem k velikosti tamních trhů skutečně velmi malé. V některých případech bylo ale rozhodnutí odejít velmi obtížné. Každopádně se chceme soustředit na trhy, kde jsou naši zákazníci. Tam, kde jsme zůstali, máme více než 16 miklientů. Na trzích, které jsme opustili v zámoří, jsme jich měli maximálně několik stovek.

LIDOVÉ NOVINY: Počkejte, to platí i pro Ukrajinu?

STROBL: To je zcela jiný příběh. Na Ukrajině byla spoustu let velmi malá poptávka po úvěrech. Země rovněž procházela obřími změnami. Na Ukrajině jsme tak přišli o naše aktivity na Krymu, ztratili nějaký byznys na jihu země, rovněž jsme zde měli spoustu úvěrů v cizí měně, která měla problémy. Takže zeštíhlení na Ukrajině bylo dáno z velké části měnovým a politickým vývojem. Na druhou stranu musím říct, že zde máme stále velmi silnou zákaznickou bázi, které se teď daří.

LIDOVÉ NOVINY: Co například Slovinsko, kde jste prodali svou divizi?

STROBL: Tady jsme se hrozně dlouhou dobu snažili získat slušný tržní podíl. Bylo ale pro nás podobně jako i pro další zahraniční hráče těžké soupeřit s místní konkurencí. V jednu chvíli jsme si tak řekli, že když se nám nepodaří být jednou z největších bank na trhu, tak svůj podíl prodáme. To se i stalo.

LIDOVÉ NOVINY: Jaký máte cíl v zemích, kde jste? Chcete být například v první pětce?

Nepotřebujeme být nutně na těch nejvyšších příčkách. Vezměte si například Rusko. V Rusku jsme v první desítce, ale spíše až na tom desátém místě. Náš tržní podíl je zde menší než dvě procenta. Obvykle byste řekl, že to je příliš málo.

STROBL: Takového cíle jsem se vzdal. Nepotřebujeme být nutně na těch nejvyšších příčkách. Vezměte si například Rusko. V Rusku jsme v první desítce, ale spíše až na tom desátém místě. Náš tržní podíl je zde menší než dvě procenta. Obvykle byste řekl, že to je příliš málo. Na druhou stranu jsme velmi silní kolem Moskvy a Petrohradu. Moskevský region má nějakých 25–30 milionů obyvatel. My zde máme 1,5 milionu klientů. To je dobré číslo. Pak máte země, kde jsme například na sedmém, osmém či devátém místě a ta pozice není příliš dobrá. Takže pozice na trhu není obecný požadavek. Jde o to, dělat v zemi zdravý byznys a ziskově. Zisk je ale nutné vytvářet za předpokladu správného řízení rizik.

LIDOVÉ NOVINY: Zuna jste se zbavili a klienty převedli pod českou Raiffeisenbank a slovenskou Tatra banku. Po Zuno ale zůstala online platforma, která právě umožňovala dělat digitální bankovnictví ve vícero zemích naráz. Už jste ji prodali? Pokud ne, považujete to za zajímavé aktivum?

STROBL: Samozřejmě řešíme, zda se vzdát něčeho, co jsme roky vyvíjeli. Řekli jsme ale, že bychom technickou platformu rádi prodali. V opačném případě bychom ji jinak už využili. Má zajímavé klientské rozhraní, ale ta značka je naprosto odlišná od toho, co představuje Raiffeisen. Platforma zatím ale prodána nebyla a my vlastníme stále jak ji, tak značku Zuno.

LIDOVÉ NOVINY: V bankovnictví se pohybujete 28 let. Myslíte, že je dnes těžší plánovat více do budoucna vzhledem k častým změnám, například co se týče regulací, a přicházející konkurenci fintech firem?

Můj přístup je takový, že plánování není až tolik důležité a nikdy ani nebylo. Pro jakoukoliv organizaci je spíše důležité mít schopnost přizpůsobit se měnícímu prostředí.

STROBL: Můj přístup je takový, že plánování není až tolik důležité a nikdy ani nebylo. Pro jakoukoliv organizaci je spíše důležité mít schopnost přizpůsobit se měnícímu prostředí. Myslím, že je velmi obtížné udělat jakýkoliv výhled přesahující horizont tří let. Každopádně v příštích dvou až třech letech by měl být ekonomický vývoj velmi dobrý. Ptáte se mě, jestli se bojím fintechů? Vůbec. Ve skutečnosti je to ideální příležitost ke spolupráci. Dokonce jsme založili akcelerační program. Zveme právě fintech firmy a zajímá nás, co dělají.

LIDOVÉ NOVINY: Má jít tedy o nějaký hub?

STROBL: Něco takového. Tyto firmy mají spoustu nápadů v různých oblastech bankovnictví jako třeba plateb či reportingu. Často mají malý tým lidí vybavených potřebnými schopnostmi. To, co jim chybí, jsou zákazníci a partner, který ví, jak funguje například regulatorní rámec. Takže jde ve skutečnosti o skvělou příležitost, jak spolupracovat. Fintech je tedy z mého pohledu hlavně příležitost.

LIDOVÉ NOVINY: Jaký je tedy váš názor na regulaci PSD2, která nutí banky, aby se více otevřely firmám třetích stran a poskytly jim data o klientech?

STROBL: Na hodnocení je zatím příliš brzy. Ano, na začátku příštího roku se budeme muset otevřít třetím stranám. Co je třeba říct, jak na tom jsme v digitální oblasti ve srovnání s ostatními bankami. Například Tatra banka, kterou vedl po mnoho let Igor Vida (dnešní generální ředitel tuzemské Raiffeisenbank), je v celém regionu CEE z tohoto pohledu nejlepší. Mám se tedy bát, když tu mám schopné lidi, jako je Igor Vida? Podle mě vůbec. Potřebné lidi, schopnosti a zkušenosti ve skupině máme. Zase se vracíme k jedné z otázek. Není nejdůležitější mít plán. Je ale třeba být flexibilní a otevřený tomu, co přichází. Jsou oblasti, kde jsme v čele pelotonu, jak ukazuje Tatra banka. Samozřejmě nemůžete být v čele ve všem.

LIDOVÉ NOVINY: Jaké další oblasti jsou ty, kde jste napřed?

To, co se povedlo vytvořit například Igoru Vidovi a jeho týmu, je uživatelské pohodlí. Věřím, že to, co klient chce, je právě pohodlí. Rozhodně nepožaduje žádné „exotické“ bankovnictví. To může být důležité pro velmi bohaté lidi.

STROBL: To, co se povedlo vytvořit například Igoru Vidovi a jeho týmu, je uživatelské pohodlí. Věřím, že to, co klient chce, je právě pohodlí. Rozhodně nepožaduje žádné „exotické“ bankovnictví. To může být důležité pro velmi bohaté lidi. Pro 99 procent populace je ale důležitá spolehlivost a pohodlný přístup. To, co například v Tatře vzniklo, bylo rozpoznání identity klienta po hlase. To je velmi pohodlné. Zavoláte, řeknete jméno, systém vás rozpozná a nemusíte mít žádné identifikační číslo, které budete lovit po kapsách či přemýšlet, jaké vlastně je. Dnes je přitom rozpoznání hlasu využíváno jen velmi málo. Já přitom věřím, že je to budoucnost. Samozřejmě nevím, s čím další banky a fintechové firmy přijdou. Co ale vím, je, že důležité je pohodlí klienta. Proto teď investujeme právě do něj.

LIDOVÉ NOVINY: Zvažovali jste naopak vrhnout se do nějaké nové oblasti působení?

STROBL: Dnes se soustředíme na běžné bankovnictví a určitě se tedy nechystáme začít provozovat například golfový obchod, poskytovat právní služby či vlastnit média. Základem vždy bude bankovnictví a snaha být blíž klientům.

LIDOVÉ NOVINY: Jaké inovace považujete ze svého úhlu pohledu za nejdůležitější?

STROBL: Myslím, že velmi důležitá je například dostupnost produktů online. To je poměrně jednoduché vyřešit u klientů, kteří u nás mají historii. Těžší to ale bude u nových klientů. Musíme tedy rozumět, jak jednoduše získat data a informace, které jsou důležité z hlediska řízení rizik a regulace. To je jedna část. Druhou je identifikace. To je přitom těžké, když člověk přijde na pobočku jednou za rok. Co chceme vyvinout, je, že třeba večer pomocí Skypu či jiné technologie vás budeme moci, jak my říkáme, „nalodit“. Tedy ukážete na kameru třeba svůj pas a tvář, a stanete se tak naším zákazníkem. To teď nejde, ale do budoucna bychom s tím mohli začít.

LIDOVÉ NOVINY: Tady se ale bavíme o kanálech a kontaktu s klientem. Nikoliv o produktových inovacích. Dočkáme se podle vás nějakých revolučních bankovních produktů?

Posledních 25 let v bankovnictví bylo o vývoji produktů. Myslím, že se vyvinulo vše, co si dovedete představit. Pro většinu klientů to ale není o produktech. Je to o tom pohodlí.

STROBL: Posledních 25 let v bankovnictví bylo o vývoji produktů. Myslím, že se vyvinulo vše, co si dovedete představit. Pro většinu klientů to ale není o produktech. Je to o tom pohodlí. Chcete koupit dům? Tak asi chcete dostat peníze takhle lusknutím prstů. To je, co chcete. Nechcete na to mít měnovou opci. Podle mě je produktová inovace u konce. Z velké části jsou vyčerpané i možnosti inovace efektivity finančních trhů. To, co teď potřebujeme, je vrátit se zpátky ke klientovi a jeho pohodlí.

LIDOVÉ NOVINY: Co si tedy myslíte, že je budoucností bankovního trhu? Není útlum aktivit, jako jsme viděli u RBI, nevyhnutelný?

STROBL: Když jsem studoval, tak mi můj profesor bankovnictví říkal, že banky jsou krví a plícemi ekonomiky. Někdy trh roste a někdy zažíváme útlum. Budoucnost bank je ale určitě regulována. Je tu obrovské množství regulací, takže budoucnost bankovnictví bude složitá.

LIDOVÉ NOVINY: Považujete tuto záplavu regulací za nesmyslnou?

STROBL: Když se podíváte na to, co se dělo v posledních deseti letech, vidíte několik regulací, které pomohly zdraví finančního systému. Myslím, že ale existují oblasti, kde je tendence regulovat, přestože by mělo jít o záležitost managementu dané banky. Jde například o oblasti procesů, reportingu, risk managementu. Těch oblastí je spousta. V souhrnu bych řekl, že to ale není špatně. Na druhou stranu se toho od nás poměrně dost očekává. Jsou tu například důležitá pravidla týkající se praní špinavých peněz či v některých zemích očekávají, že budeme podporovat některé oblasti ekonomiky. Otázkou tak je, jestli už nějakým způsobem nejsme součástí veřejných služeb. To je vývoj, který musíme přijmout. Když se mě ale zeptáte, jestli se mi to líbí, tak upřímně říkám, že bych byl radši za více svobody.

LIDOVÉ NOVINY: Někteří čeští politici zvažují zavést sektorovou daň, která v Rakousku už je. Jaká je vaše zkušenost?

STROBL: V Rakousku bankovní daň oslabuje sektor. Musíme dnes platit obří bankovní daně, zatímco konkurence v okolních zemích ne. Oni tak navyšují svůj kapitál a my platíme daně. To je jednoznačné znevýhodnění, které nemá žádný racionální důvod. Divím se, že jakákoliv vláda zvažuje oslabení bankovního systému. Nikdy jsem na to přitom nedostal žádnou odpověď, která by byla pro mne akceptovatelná. Ptám se, čeho chcete dosáhnout tím, že zavedete bankovní daň? Možná budete mít méně bank. Nic jiného.

Johann Strobl

Od roku 1989 působil v Bank Austria Creditanstalt (od roku 2004 na pozici člena představenstva zodpovědného za řízení rizik a finance). V roce 2007 se stal členem představenstva Raiffeisen Zentralbank AG (RZB) odpovědným za oblast řízení rizik. Od roku 2010 byl členem představenstva Raiffeisen Bank International AG (RBI) odpovědným rovněž za oblast řízení rizik, od června 2013 působil také jako zástupce generálního ředitele skupiny RBI. V březnu 2017 se po sloučení RBI a RZB stal předsedou představenstva a generálním ředitelem celé skupiny Raiffeisen Bank International AG – mateřské společnosti tuzemské Raiffeisenbank a. s. Od dubna 2014 je rovněž členem dozorčí rady Raiffeisenbank a. s. Můj přístup je takový, že plánování není až tolik důležité a nikdy ani nebylo. Pro jakoukoliv organizaci je spíše důležité mít schopnost přizpůsobit se měnícímu prostředí.



Počet příspěvků: 1, poslední 22.2.2018 06:15 Zobrazuji posledních 1 příspěvků.